坐享物流公司,知天下

从最初的坐贾行商到现今全球化的商业活动，杭州物流公司孕育于此，发展于此，如纽带般将产业链的上下游环节紧紧相连。进入21世纪，日新月异的信息技术和推陈出新的管理手段推动了现代杭州物流公司产业发展，赋予这个古老而又年轻的产业以新的内涵、新的使命。经历了企业配套、杭州物流公司联盟、第三方杭州物流公司三个发展阶段，杭州物流公司产业现已进入供应链管理时代。
为什么行事低调的服装企业Zara老板奥特加能成为欧洲首富，跻身全球富豪前三？为什么肯德基在中国市场上风生水起，麦当劳只能落得“万年老二”?为什么万科只做住宅却可以稳坐江山二十载？为什么携程网能够异军突起，四五年间就拿下在线旅游50%以上的市场份额，赚得钵满盆满？
王志纲工作室将与你一道拨开迷雾，让我们从日常“衣食住行”相关的行业开始去探寻商道中的“潜规则”。
一、 供应链时代到来，企业家必须知道的供应链“潜规则”
1、衣——Zara，出色的全程供应链管理，“变耐用品为快消品”
整个服装工业的基础是时尚，而时尚的最大特征就是不断变化。传统的服装业从产品设计到最后的销售需要很长一段时间，但是Zara的一件衬衣从它在拉科鲁尼亚的设计室到它在卡塔尔、巴黎或是东京的专卖店只需两个星期的时间。它的经营哲学归结到一点就是用速度战胜变化，“变耐用品为快消品”。
“天下武功，唯快不破”，Zara的“速度”来源于Zara很好地控制了业务的每个部分，设计、生产以及运送过程都由自己来完成：
设计团队“三位一体”——200位平均年龄25岁的设计师把T台上大师的创意作品变成价格低廉的时髦装束，每年向市场投放12000款Zara新品。
采购“后向一体化”——把供应商纳入企业中，业务涉及设计、面料和染色等环节。生产“垂直整合”——从下单到投产仅需5分钟，公司的内部工厂大约生产50% 的Zara商品，剩余部分则由第三方来完成。
配送掌握“最后一公里”——强大的杭州物流公司中心和遍布全球52国的3600家门店。
最后，Zara深谙供应链管理的关键——从“成本为中心”转变成为“以客户为中心”，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合。
2、食——肯德基中国，“杭州物流公司配送”秘密武器击败麦当劳中国
据统计运输成本占连锁餐饮企业配送成本60%左右，而高效而顺畅的#p#分页标题#e#杭州物流公司体系是肯德基中国领先其老对手——全球餐饮老大麦当劳的有力武器。
在采购环节，建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得肯德基的库存成本大幅降低。同时肯德基推进供应链采购本土化，利用STAR品控管理系统（S, Supplier 供应商;T, Tracking 跟踪;A, Assessment 评估;R, Recognition 认可）选择本土供应商，精简供应链，大幅缩减外购成本，由此建立了一个高质量、高效率、一体化的供应链系统。
在流通环节，不同于麦当劳的自建仓库，肯德基租赁仓库自营配销与杭州物流公司系统，在全国打造了16大配送中心，覆盖全国450多个城市，为旗下5000多家餐厅提供服务。其中，配送中心在整个杭州物流公司系统中处于中心位置，提高了杭州物流公司系统对企业经营的支持力度。
3、住——万科，以“住”链标准模块一体化
万科，卖同他人价格相当的普通房子，坐他人多年无法企及的地产老大席位，因其“像造汽车一样造房子”。在采购环节，万科坚持“1个中心”：以万科为中心，建立各企业围绕的个体供应圈。在设计施工环节，万科坚持“2个原则”：设计房子——细分客户群，使得设计满足不同客户群的需求；造房子——组装由统一标准模具生产出来的建筑零件。在整个链条上，万科坚持“3个执行”：研发产品、联盟生产商、统筹管理各环节。
在整个链条里，万科运用供应链管理思维，从设计住宅、施工拼装到增值服务各个环节，提高单一环节效率，最终带来多环节的协同效应。以工程施工为例，原本一层楼需要1周时间建好，万科通过制定标准模块化运作，将施工时间压缩至1天。项目的建设成本比以前增加40%，但当建筑面积达到10万方时，成本只会增加25%，并基本固定下来。整个链条实现模块化运作，虽然单个环节的成本略上升，但是各个环节效率的提升带来了高周转率，降低了总体成本，也巩固了万科的品牌影响力。